Penilaian Kinerja

BAB 1

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Peningkatan kinerja merupakan hal yang diinginkan baik dari pihak pemberi kerja maupun para pekerja. Pemberi kerja menginginkan kinerja karyawannya baik untuk kepentingan peningkatan hasil kerja dan keuntungan perusahaan. Disisi lain, para pekerja berkepentingan untuk pengembangan diri dan promosi pekerjaan. Secara umum, dapat dikaakan bahwa kinerja karyawan yang baik bertujuan untuk meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu, perbaikan sistem kerja dilakukan oleh setiap komponen yang ada dalam perusahaan. Untuk tujuan tersebut akan dibutuhkan sistem manajemen kinerja yang baik.

Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memeastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya, organisasi.[1] Sistem manajemen kinerja merupakan proses untuk mengidentifikasikan, mengukur, dan mengevaluasi kinerja karyawan dalam perusahaan. Perusahaan perlu menerapkan sistem manajemen kinerja yang baik agar para karyawan merasa adil dan nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya.

Manajemen kinerja sebagai suatu proses untuk menciptakan pemahaman yang sama tentang apa yang harus dicapai, dan pengelolaan karyawan sehingga meningkatkan kemungkinan terjadinya tujuan.  

B.     Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan penilaian kinerja?

2.      Apa saja ruang lingkup penilaian kinerja?

3.      Bagaimana cara menggunakan hasil dari penilaian kinerja?

C.    Tujuan Penulisan

1.      Mengetahui definisi dari penilaian kinerja.

2.      Mengetahui ruang lingkup penilaian kinerja.

3.      Mengetahui cara pemanfaatan hasil penilaian kinerja.

BAB 2

PEMBAHASAN

A.    Penilaian Kinerja

Kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement). Menurut Bernadian, John H., dan Joyce E. A. Russell, “Performance is defined as the record of the outcomes produced on a specific job function or activity during a specific time period”. Yang artinya, Kinerja didefinisikan sebagai catatan mengenai outcome yang dihasilkan dari suatu aktivitas tertentu, selama kurun waktu tertentu.

Menurut Attwood Margaret & Stuart Dimmock, definisi kata “to appraise” (menilai) adalah “menetapkan harga untuk” atau “menilai suatu benda”. Jika menggunakan istilah “penilaian kinerja”, berarti kita terlibat dalam proses menentukan nilai karyawan bagi perusahaan, dengan maksud meningkatkannya.

Penilaian kinerja adalah prosedur apa saja yang meliputi penetapan standar kinerja, penilaian kinerja actual karyawan dalam hubungan dengan standar , memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus bekerja lebih gita. (Gary Dessley)

Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk memeriksa atau mengkaji dan mengevaluasi secara berkala kinerja seseorang. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan dari hasil kerja dan kompetensi. (Moondy and Noe)

Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Penilaian dapat dilakukan dengan membandingkan hasil kerja yang dicapai karyawan dengan standar pekerjaan. Bila hasil kerja yang diperoleh sampai atau melebih standar pekerjaan dapat dikatakan kinerja seseorang termasuk pada kategori baik. Demikian sebaliknya, seorang karyawan yang hasil pekerjaannya tidak mencapai standar pekerjaan termasuk pada kinerja yang tidak baik atau berkinerja rendah.

Penilaian kinerja dapat ditinjau ke dalam jumlah dan kualitas pekerjaan yang dapat diselesaikan karyawan pada periode tertentu. Kinerja seorang karyawan dapat dinilai berdasarkan jumlah pekerjaan yang diselesaikan dalam batas waktu tertentu. Karyawan yang dapat menyelesaikan pekerjaan dalam jumlah yang melampaui standar pekerjaan dinilai dengan kinerja yang baik.

Penilaian kinerja memliki beberapa tujuan, diantaranya:

1.      Meningkatkan kinerja karyawan dengan cara membentuk mereka agar menyadari dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam mewujudkan tujuan organisasi.

2.      Memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.

B.     Ruang Lingkup Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan factor penting untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu unsure manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan secara langsung rencana organisasi. Meskipun evaluasi atas kinerja tim penting seiring dengan keberadaan tim-tim dalam suatu organisasi, focus penilaian kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap padakaryawan individual. Sistem penilaian yang efektif akan mengevaluasi prestasi dan rencana-rencana untuk tujuan dan sasaran.

Adapun ruang lingkup penilaian kinerja mencakup dalam 5W +  1H (What, Where, Why, When, Who, dan How).

1.      What (Apa yang dinilai)

Yang diniai perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang, potensi yang akan datang, sifat, dan hasil kerja.

2.      Why (Kenapa dinilai)

Dinilai karena:

a.       Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjaannya.

b.      Untuk membantu kemungkinan pengembangan personil yang bersangkutan.

c.       Untuk memelihara potensi kerja.

d.      Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan.

e.       Untuk megukur kemampuan dan kecakapan karyawan.

f.       Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya.

3.      Where (Dimana penilaian dilakukan)

Di tempat penilaian dilakukan di dalam pekerjaan secara formal dan di luar pekerjaan secara formal/ non fomal.    

4.      When (Kapan penilaian dilakukan)

Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal dilakukan secara terus menerus.

5.      Who (Siapa yang akan dinilai)

Yang akan dinilai yaitu semua ketenagakerjaan yang melakukan pekerjaan di perusahaan tersebut. Yang menilai atasan langsung nya, atasan dari atasan langsung atau semua tim yang dibentuk perusahaan itu. 

6.      How (Bagaimana menilainya)

Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai dalam melakukan penilaian.

C.    Manfaat dan Kegunaan Penilaian Kinerja

Bagi suatu perusahaan penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat antara lain:[2]

1.      Evaluasi Antar Individu dalam Organisasi

Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organsasi. Kepentingan lain atas tujuan ini adalah sebagai dasar dalam memutuskan pemindahan pekerjaan (job transferring) pada posisi yang tepat, promosi pekerjaan, mutasi atau demosi sampai tindakan pemberhentian.

2.      Pengembangan Diri Setiap Individu dalam Organisasi

Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan. Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan. Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan atas pekerjaannya akan ditingkatkan pendidikannya, sedangkan bagi karyawan yang kurang terampil dalam pekerjaannya akan diberi pelatihan yang sesuai.

3.      Pemeliharaan Sistem

Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu subsistem yang tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya subsistem yang lain. Oleh karena itu, sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik. Tujuan pemeliharaan sistem akan memberi beberapa manfaat antara lain, pengembangan perusahaan dari individu, evaluasi pencapaian tujuan oleh individu atau tim, perencanaan sumber daya manusia, penentuan atau identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi, dan audit atas sistem sumber daya manusia.

4.      Dokumentasi

Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi pekerjaan karyawan di masa yang akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia, dan sebagai criteria untuk pengujian validitas.

Secara spesisifk kegunaan sistem penilaian kinerja:[3]

1.      Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk:

a.       Mempromosikan pekerjaan yang berprestasi.

b.      Menindak pekerja yang kurang atau tidak berprestasi.

c.       Melatih, memutasikan atau mendisiplinkan pekerja.

d.      Memberi atau menunda kenaikan imbalan atau balas jasa.

e.       Berfungsi sebagai masukan pokok dalam penerapan sistem penghargaan dan pemberian hukuman.

2.      Sebagai criteria untuk melakukan validasi tes atau menguji keabsahan suatu alat tes.

3.      Memberikan umpan balik kepada karyawan, sehingga penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai wahana pengembangan pribadi dan pengembangan karier.

4.      Bila kebutuhan pengembangan pekerjan dapat diidentifikasikan maka penilaian kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan.

5.      Jika tingkat kinerja karywan dapat ditentukan secara tepat maka penilaian kinerja dapat membanu mendiagnosis masalah organisasi.

Penilaian kinerja dapat melakukan hal ini dengan mengidetifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengetahuan, kemampuan keterampilan, serta syarat lain yang perlu dipertimbangkan dalam seleksi. Penilaian kinerja dapat menjadi dasar membedakan pekerjaan yang efektif dan tidak efektif. Penilaian kinerja lebih menggambarkan awal dari sebuah proses daripada sebagai sebuah produk akhir.

Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya; standar, target atau sasaran atau kriteria yang ditentukan dan disepakati bersama. Dalam hal penilaian tetap, mempertimbangkan berbagai situasi dan kondisi yang mempengaruhi kinerja.

D.    Mengukur Kinerja Karyawan

Standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan penilaian kerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur dan dipahami secara jelas. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui:

1.      Jumlah Pekerjaan

Setiap pekerjaan memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus memenuhi persyaratan tersebut baik pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan yang sesuai. Berdasarkan persayaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit pekerjaan.

2.      Kualitas Pekerjaan

Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut.

3.      Ketepatan Waktu

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan. Demikian pula, suatu pekerjaan harus diselesaikan tepat waktu karena batas waktu pesanan pelanggan dan penggunaan hasil produksi. Pelanggan sudah melakukan pemesanan produk sampai batas waktu tertentu. Untuk memenuhi tuntutan tersebut, pihak perusahaan harus menghasilkannya tepat waktu. Suatu jenis produk tertentu hanya dapat digunakan sampai batas waktu tertentu saja, ini menuntut agar diselesaikan tepat waktu, karena akan berpengaruh atas penggunaannya. Pada dimensi ini, karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.

4.      Kehadiran

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan yang menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran karyawan dalam mengerjakannya.

5.      Kemampuan Kerja Sama

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya bekerjasama dengan rekan sekerja lainya.

Disamping dimensi-dimensi umum yang sudah di jelaskan di atas, dimensi penting lainnya yang termasuk dalam berbagai pekerjaan adalah kriteria pekerjaan (job criteria). Terdapat tiga jenis kriteria dalam penilaian kinerja, antara lain:

1.      Kriteria berdasarkan sifat, berpusat pada karakteristik pribadi setiap karyawan. Jenis kriteria ini terpusat pada bagaimana kepribadian setiap keryawan dalam mengidentifikasi dan melaksanakan suatu jenis pekerjaan. Loyalitas, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya dalam melaksanakan pekerjaan dapat dilihat dari hasil pekerjaannya. Instrumen-intrumen yang dibuat untuk menilai kerja hanya berkaitan dengan karakteristik karyawan, bukan mengarah pda pencapaian tujuan atas pekerjaannya. Sebaliknya, penilaian kinerja harus dikaitkan dengan pekerjaan. Korelasi antara karakteristik karyawan dengan kinerja pekerjaan seringkali lemah.

2.      Kriteria berdasarkan perilaku, ini mengarah pada bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan dengan baik. Sebagai contoh, apakah para pelayan toko dapat menyenangkan para pelanggannya. Oleh karena itu, perlu membuat daftar perilaku sebagai pedoman yang harus dilaksanakan karyawan, dan perilaku-perilaku itu diukur oleh pembeli misterius.

3.      Kriteria berdaarkan hasil, jenis kriteria ini mengarah pada pencapaian hasil pekerjaan. Kinerja karyawan diukur berdasarkan hasil pekerjaan mereka, di mana pekerjaan tersebut mudah diukur dan jelas. Pengukuran dilakukan berdasarkan hasil yang dapat diterapkan. Mereka hanya bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan, tidak bertanggung jawab atas pekerjaan lain. Sebagai contoh, tenaga penjual mobil hanya bertanggung jawab sebagai penjual mobil, tidak tersedia untuk mengerjakan pekerjaan lain.

Berbagai cara dapat dilakukan menilai kerja karyawan dalam perusahaan, tergantung pada kepentingannya. Penilaian kinerj karyawan dapat juga dilakukan dengan membandingkan hasil kerja yang dicapai sekarang dengan hasil kerja sebelumnya. Cara lain, sering dilakukan dengan membandingkan hasil pekerjaan seorang karyawan dengan karyawan lain untuk jenis dan tingkat pekerjaan yang sama pada suatu perusahaan tertentu, atau pada perusahaan berbeda dalam satu industri. Kebayakan perusahaan menentukan standar pekerjaan berdasarkan persayaratan pekerjaan kemudian membandingkannya dengan hasil pekerjaan yang dicapai setiap karyawan dalam perusahaan.

E.     Proses Penilaian Kinerja

Langkah-langkah dalam proses penilaian kinerja:[4]

1.      Mengidentifikasikan tujuan spesifik penilaian kinerja. Contoh: mempromosikan karyawan, mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan, mengdiagnosis masalah karyawan.

2.      Menetukan tugas yang harus dijalankan dalam pekerjaan (analisis jabatan). Jika analisis jabatan sudah dilakukan, pada tahap ini cukup dilakukan upaya untuk memutakhirkan atau melengkapi informasi hasil analisis jabatan.

3.      Memeriksa tugas yang dijalankan. Tahap ini, penilai memeriksa tugas yang dilaksanakan oleh setiap karyawan, dengan berpedoman pada deskripsi jabatan.

4.      Menilai kinerja. Setelah memeriksa tugas, penilai memberi nilai untuk setiap unsure jabatan yang diperiksa atau diamati.

5.      Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Tahap akhir ini, penilai hendaknya menyampaikan dan mendiskusikan hasil penilaian kepada karyawan yang dinilai. Karyawan yang dinilai dapat mengklarifikasikan hasil penilaian dan bila perlu, bisa mengajukan keberatan atas hasil penilaian.

F.     Metode Penilaian Kinerja

Dapat dikatakan bahwa tidak ada metode yang sempurna dalam menilai kinerja, karena metode yang satu lebih mengarah pada suatu aspek tertentu sedangkan metode yang lain pada faktor lain. Setiap metode memiliki kelebihan dan kelemahan.

Terdapat banyak bentuk metode penilaian dan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu; metode tradisional dan metode modern.

1.      Metode Tradisional

Metode tradisional adalah metode yang paling sederhana dan tertua yang dapat diterapkan baik secara sistematis maupun tidak sistematis, yang termasuk dalam metode ini antara lain:

a.       Rating Scale, suatu penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik, misalkan mengenai inisiatif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya.

b.      Employee Comparation, suatu metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Metode ini dapat dilakukan dengan tiga cara, pertama Alternation Ranking yaitu dengan cara mengurut peringkat dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi dan  berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. Yang kedua adalah Paired Comparation, yaitu dengan cara membandingkan semua karyawan dengan seluruh karyawan lainnya, sehingga terdapat berbagai alternative keputusan yang akan diambil.metode ini dapat digunakan pada jumlah karyawan yang sedikit. Selanjutnya adalah Paired Comparation ( grading ) pada dasarnya metode ini sama dengan metode paired comparation akan tetapi biasa digunakan untuk jumlah karyawan yang banyak. Pada metode ini definisi yang jelas untuk setiap kategori telah dibuat secara seksama. Kategori untuk prestasi karyawan misalkan adalah baik sekali, memuaskan, dan kurang memuaskan yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas. Prestasi kerja dari setiap kerja karyawan kemudian dibandingkan dengan definisi masing-masing kategori untuk dimasukkan kedalam salah satunya. Akan tetapi terkadang metode ini diubah menjadi penilaian dengan distribusi yang dipaksakan. Misalkan ditetapkan hasil penilaian bobot sebagai berikut 10% dari karyawan harus masuk ke dalam kelompok yang tertinggi, 20% karyawan harus masuk kelompok baik, 20% karyawan harus masuk ke dalam kelompok yang berprestasi sedang, dan 10% termasuk kelompok prestasi kurang. Melihat dari hal tersebut, maka metode ini mengharuskan seorang penilai untuk melakukan penilaian relative diantara karyawannya tersebut disamping membandingkannya dengan definisi masing-masing kategori.

c.       Check List, dengan metode ini penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik setiap individu karyawan, baru melaporkannya kepada bagian personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks nilai dan kebijaksanaan selanjutnya bagi karyawan yang bersangkutan.

d.      Freedom Essay, dalam metode ini penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan karyawan yang sedang diniainya.

e.       Critical Incident, dalam metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya, misalkan mengenai inisiatif, kerjasama dan keselamatan kerjanya.

2.      Metode Modern

Metode modern adalah suatu metode penilaian karyawan yang merupakan pengembangan dari metode tradisional sebelumnya. Yang termasuk ke dalam metode ini adalah Assessment centre, management by objective (MBO/MBS), dan human asset accounting.

a.       Assessment centre, dalam metode ini biasanya dibentuk tim penilai khusus, yang dapat berasal dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dalam. Pembentukan tim harus lebih baiksehingga penilai lebih objektif dan indeks prestasi yang diperoleh sesuai dengan fakta dari setiap individu karyawan yang dinilai. Cara penilaian dapat dilakukan dengan cara wawancara, permainan bisnis dan lain-lain. Nilai indeks prestasi karyawan adalah rata-rata bobot dari tim penilai. Dengan metode ini diharapkan memberikan kepuasan yang lebih baik bagi karyawan dan penetapan kebijaksanaan yang paling tepat dari perusahaan.

b.      Management By Objective (MBO/MBS), dalam metode ini karyawan secara langsung diikutsertakan dalam perumusan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasaran masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan. Manajemen Berdasarkan Sasaran menekankan pada apa yang telah dicapai, bukan bagaimana mencapainya dan apa yangdapat dicapai lagi, MBS juga tidak dapat membedakan apakah target itu dicapai melalui sumbangan ternilai atau bukan.

c.       Hukum Asset Accounting, dalam metode ini karyawan dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variaabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya untuk tenaga kerja meningkat maka laba pun akan meningkat pula. Maka dengan ini peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil.

G.    Kesalahan-Kesalahan Dalam Penilaian Kinerja

Ada berbagai kemungkinan kesalahan atau distorsi yang dapat terjadi anatara:

1.      Efek Halo

Efek halo (halo effect) adalah suatu kesalahan dilakukan manajer karena menggunakan hanya satu faktor mewakili faktor lain dalam mengambil keputusan untuk menentukan kinerja seseorang. Sebagai contoh, seorang karyawan memiliki kesetiaan yang tinggi, manajer memberikan penilaian tinggi tanpa memerhatikan faktor lain. Suatu kemungkinan terjadi, seorang karyawan baik dalam kesetiaan tetapi belum tentu baik pada faktor lain, seperti kuantitas dan kualitas hasil pekerjaannya. Memang, jarang sekali seorang karyawan baik atau buruk dalam semua fakor tertentu perlu pertimbangan atas faktor lain sebelum memutuskan dalam penilaian kinerja.

2.      Kecenderungan Penilaian Terpusat

Ada penilaian yang enggan memberi nilai kinerja bawahannya baik atau buruk, sehingga memberikan penilaian rata-rata, walaupun kinerjanya bervariasi. Kesalahan seperti ini mungkin terjadi karena penilai kurang informasi, tersedia waktu yang sedikit dalam menilai, kurang pengetahuan yang memadai mengenai faktor lain.

3.      Bias Terlalu Lunak dan Keras

Ada sebagian penilai memberikan penilaian sangat baik atau sangat buruk saja. Karena ada penilai bersifat murah hati, dan keras hati. Penilaian terlalu lunak adalah pemberian nilai yang sangat baik atas kinerja karyawan. Penilaian sangat baik terjadi karena menghindari konflik, seorang manajer memberikan penilaian kepada para bawahan lebih tinggi daripada nilai yang semestinya diperoleh. Pada sisi lain, ada penilai yang keras hati, enggan memberikan penilaian sangat baik. Penilaian seperti ini tergolong pada bias terlalu keras. Penilaian yang masih muda dan belum berpengalaman sering melakukan kesalahan seperti ini.

4.      Pengaruh Kesan Terakhir

Perlakuan yang terjadi terdahulu bukan merupakan pertimbangan dalam pemberian nilai. Hal ini terjadi karena kejadian yang terakhir memberikan kesan atau mudah diingat oleh penilai. Sebagai contoh, seorang karyawan yang berperilaku baik selama ini, tetapi buruk pada saat terakhir, penilaian kinerja adalah yang terjadi pada saat terakhir. Demikian sebaliknya, perilaku buruk pada awal periode dan baik pada akhir periode, maka kinerja karyawan yang dinilai adalah baik.

5.      Perasangka Pribadi

Ada suatu faktor tertentu yang membuat penilai yang tidak benar dilakukan oleh penilai. Suatu faktor tertentu sebagai dasar yang dilakukan penilai untuk menentukan kinerja karyawan baik atau buruk. Termasuk pada faktor-faktor tersebut antara lain: jender, ras, agama, dan kebangsaan. Sebagai contoh, seorang penilai pria memberikan penilaian baik kepada karyawan wanita karena senang kepada wanita tersebut. Seorang penilai berprasangka bahwa seorang karyawan suku tertentu malas bekerja sehingga memberikan penilaian yang kurang baik, padahal tidak semua suku tertentu tersebut malas. Demikian dapat terjadi pada faktor-faktor lain yang dipersangkakan tidak benar sehingga dapat merugikan pada pihak karyawan.

6.      Kesalahan Kontras

Adalah penilaian menggunakan penilaian kepada perbandingan kinerja seorang karyawan ke atas karyawan lainnya, bukannya berdasarkan standar kinerja. Kesalahan ini terjadi karena berpatokan kepada kinerja karyawan yang pertama sekali dinilai oleh penilai. Bila penilaian pertama sekali dilakukan kepada karyawan yang memiliki kinerja sangat baik, maka penilaian berikutnya kepada karyawan yang berkinerja rata-rata dimasukkan pada kategori kinerja rendah. Demikian sebaliknya, bila penilaian dilakukan pertama sekali kepada karyawan yang memiliki kinerja rendah, maka penilaian berikutnya dilakukan kepada karyawan berkinerja rata-rata sudah digolongkan pada kinerja baik.

7.      Kesalahan Serupa dengan Saya

Kesalahan juga dapat terjadi karena penilai terpengaruh atas sifat-sifat yang serupa atau mirip dengan dirinya. Tentu, menguntungkan bagi karyawan yang memiliki sifat yang sama dengan penilai. Suatu penilaian yang kurang objektif, karena seseorang karyawan yang dinilai baik karena ada unsur kemiripan dengan sifatnya, tetapi akan berbeda penilaian oleh penilai yang memiliki sifat yang berbeda dengan adanya.

H.    Cara Mengatasi Kesalaha Penilaian

Berbagai kesalahan yang mungkin terjadi dilakukan oleh penilai dapat diatasi dengan berbagai cara: pertama, penilai memastikan dengan benar bentuk kesalahan yang dilakukan dalam penilaian. Kedua, memahami secara jelas metode-meode penilaian kinerja. Penilai harus mengetahui secara jelas kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan setiap metode penilaian. Ketiga, perlu diberikan umpan balik kepada penilai atas hasil-hasil penilaiannya dimasa laul. Dengan demikian, penilai mengetahui bentuk-bentuk kesalahan yang pernah dilakukan di masa lalu dan merupakan dasar perbaikan di masa akan datang.

Disamping ketiga cara yang dilakukan di atas, cara lain yang sangat penting dan perlu dilakukan untuk mengatasi kesalahan-kesalahan penilaian adalah memberikan pelatihan kepada penilai. Pelatihan diberikan kepada para penilai mencakup beberapa tahap. Pertama, penilai diberi deskripsi pekerjaan dan diinstruksikan mengidentifikasi kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan. Penilai diberi latihan untuk dapat mengidentifikasi pekerjaan agar dapat menentukan ukuran-ukuran pekerjaan sehingga memudahkan untuk melakukan penilaian dan hasilnya objektif. Kedua, penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan. informasi dapat berupa keterangan serta tertulis maupun melalui audio visual. Penilai diberi latihan teknik dan analisis data yang diperoleh dari karyawan. Ketiga, penilai diberi latihan untuk menyampaikan hasil atau kinerja dan memberi rekomendasi kepada karyawan yang dinilai.

G.    Penggunaan Hasil Penilaian Kinerja ( Mutasi, Promosi, dan Demosi )

Hasil dari prestasi kerja karyawan biasanya digunakan untuk mengambil kebijaksanaan yang berkenaan dengan mutasi, promosi dan demosi dalam sebuah organisasi yang diharapkan memberikan uraian pekerjaan, sifat pekerjaan dan lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan yang bersangkutan sehingga dapat bekerja secara efisien dan efektif pada jabatan itu.

1.      Mutasi

Malayu SP mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/tempet/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi dan demosi) di dalam satu organisasi yang pada dasarnya merupaka salah satu fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya adalah meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan tersebut. Prinsisp yang harus diperhatikan dalam mutasi ini adalah harus menempatkan karyawan yang tepat pada posisi yang tepat ( the right man on the right place ) agar semangat kerja dan produktivitasnya meningkat.

Ada 3 dasar yang menjadi landasan dari mutasi ini yaitu:

a.      Merit System/career system ; adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi kerjanya. Sistem ini merupakan sistem yang paling baik karena dengan kejelasan karir seorang karyawan akan merasa nyaman dan termotivasi dalam bekerja.

b.      Seniority System ; adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia dan pengalaman kerja dari karyawan yang bersangkutan. Sistem mutasi yang seperti ini kurang objektif karena belum tentu kecakapan karyawan yang senior dalam arti lamanya masa kerja akan mampu dan berhasil dalam jabatan barunya.

c.       Spoil System ; adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan, sistem seperti ini kurang baik karena karyawan dinilai hanya berdasarkan pertimbanagan suka atau tidak suka (like or dislike).

            Sedangkan sebab-sebab pelaksanaan mutasi menurut Siswandi (1999) digolongkan sebagai berikut :

a.       Permintaan sendiri

Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atasa keinginan sendiri dari karywan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi. Mutasi pemintaan sendiri pada umumnya  hanya pemindahan jabatan yang peringkatnya sama baik, antar bagian maupun pindah ke tempat lain.

b.      Alih tugas produktif (ATP)

Alih tugas produktif adalah mutasi karena kehendak pimpinanan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karywan yang bersangkutan ke jabatan atau pekerjannya yang sesuai dengan kecakapannya.

Tujuan mutasi menurut Mudjiono (2000) adalah sebagai berikut:

a.       Untuk meningkatkan poduktivitas kayawan.

b.      Untuk menciptakan keseimbangan anatar tenaga kerja dengan komposisi pekejaan atau jabatan.

c.       Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.

d.      Untuk menghilangkan rasa bosan/jenuh tehadap pekerjaannya.

e.       Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karir yang lebih tinggi.

f.       Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui pesaingan terbuka.

g.      Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.

Mutasi yang merupakan penempatan kembali ke posisi tempat yang baru sehingga kemampuan dan kecakapan kerjanya semakin baik mencakup mutasi secara horizontal dan vertikal.

Mutasi horizontal artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih dalam garis level yang sama dalam organisasi. Sedangkan mutasi vertikal adalah perubahan posisi jabatan atau pekerjaan bisa berupa promosi (kenaikan pangkat) dengan kewenangan dan tanggung jawab lebih besar atau demosi (penurunan pangkat) dengan pengurangan wewenang dan tanggung jawab.

2.      Promosi

Promosi adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan tanggung jawab karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, status, dan juga biasanya disertai dengan kenaikan gaji/upah walaupun tidak selalu demikian. Tujuan-tujuan yang hendak dicapai dari program promosi ini antara lain:

a.       Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi tinggi.

b.      Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.

c.       Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah dalam bekerja, berdisiplin tinggi dan memperbesar produktivitas kerjanya.

d.      Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direlisasikannya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.

e.       Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai.

f.       Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas dan inovasinya yang lebih baik demi optimalisasi keuntungan organisasi.

g.      Untuk menambah dan memperluas pengetahuan dan pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.

h.      Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan kepada karyawan lainnya.

i.        Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.

Untuk mendapatkan promosi pegawai harus memenuhi persyaratan tertentu, antara lain:

a.       Ada lowongan jabatan

b.      Menduduki tempat yang paling tinngi dalam daftar urut jabatan

c.       Memenuhi syarat masa kerja minimum

d.      Cakap praktis

e.       Lulus ujian jabatan, apabila disyaratkan

3.      Demosi

Demosi adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan maupun kewenangannya dan melibatkan pula penurunan status, maupun gajinya. Tujuan dilakukannya demosi adalah untuk melindungi organisasi dari penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan tempat dan tanggung jawabnya dan biasanya merupakan sebuah hukuman terhadap karyawan yang tidak mampu mengerjakan tugas-tugas pada jabatan yang dipangkunya hingga jabatannya diturunkan.

Penurunan lebih mungkin terjadi jika pasar tenaga kerja menunjukkan keadaan suplay melebihi demand. Keadaan perusahaan dapat pula mengharuskan diadakan demosi, misalnya apabilla perusahaan mengalami krisis, sebagian pegawai diberhentikan dan sebagian lagi diberi jabatan yang lebih rendah. Dalam keadaan krisis maka perusahaan tetap mempertahankan pegawai senior, dengan kata lain diterapkan prinsip “first in first out” walaupun dengan melakukan penurunan.

Tujuan lain dilakukan demosi terhadap seorang karyawan adalah untuk pembianaan dan pembelajaran bagi karyawan tersebut. Apabila manajemen menganggap masih adanya harapan bagi karyawan tersebut untuk memperbaiki diri

maka tindakan demosi dilakukan sebagai sanksi yang mendidik karyawan tersebut kearah yang lebih baik.

Disamping tujuan pembelajaran, penjatuhan sanksi demosi juga dimaksudkan untuk menghindari kerugian perusahaan yang lebih besar karena telah salah menempatkan karyawan diposisinya (wrong man on the wrong place).

Indikator yang dilakukan manajemen perusahaan terhadap karyawan dalam pelaksanaan penjatuhan sanksi demosi adalah menurut (Carrel, 1995:459):

1)      Ketidakmampuan karyawan dalam mengemban tugas dan tanggung jawab yang diberikan perusahaan sehingga menghasilkan prestasi kerja yang rendah.

2)      Rasionalisasi jumlah karyawan karena adanaya program efekltifitas dan efisiensi dalam manajemen perusahaan.

3)      Karena adanya permintaan secara pribadi dari karyawan yang bersangkutan.

  

BAB 3

PENUTUP

A.    Kesimpulan

1.      Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Tujuan penilaian kinerja adalah meningkatkan kinerja karyawan dengan cara membentuk mereka agar menyadari dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam mewujudkan tujuan organisasi. Serta memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.

2.      Ruang lingkup penilaian kinerja mencakup dalam 5W +  1H . What (Apa yang dinilai?), Why (Kenapa dinilai?), Where (Dimana penilaian dilakukan?), When (Kapan penilaian dilakukan?), Who (Siapa yang akan dinilai?), dan How (Bagaimana menilainya?).

3.      Hasil dari prestasi kerja karyawan biasanya digunakan untuk mengambil kebijaksanaan yang berkenaan dengan mutasi, promosi dan demosi dalam sebuah organisasi. Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempet/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi dan demosi) di dalam satu organisasi. Promosi adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan tanggung jawab karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, status, dan juga biasanya disertai dengan kenaikan gaji/upah. Dan demosi adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan maupun kewenangannya dan melibatkan pula penurunan status, maupun gajinya.

DAFTAR PUSTAKA

Mondy, R. Wayne. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jil. 1 Edisi 10. Jakarta: Penerbit Erlangga. 2008.

Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Cet. 5. Bandung: PT Refika Aditama. 2011.

Bangun, Wilson. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga. 2012.

Suhendra, dan Murdiyah Hayati. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: UIN Jakarta Press. 2006.

---

[1] R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 1 Edisi 10, (Jakarta: Penerbit Erlangga, 2008), hal. 256

[2] Wilson Bangun, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Penerbit Erlangga, 2012), hal. 232

[3] Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil,  Cet. 5, (Bandung: PT Refika Aditama, 2011), hal. 262

[4] Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil,  Cet. 5, (Bandung: PT Refika Aditama, 2011), hal. 275