KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Alhamdulillahi
rabbil ‘alamiin, semata-mata karunia Allah Swt. Atas munculnya ide
yang baik dan maslahat. Demikian pula ide untuk menulis, mengumpulkan, meriset,
serta menyelesaikan makalah ini menjadi suatu bacaan yang diharapkan membawa
kemaslahatan bagi masyarakat sehingga makalah ini dapat diselesaikan. Makalah
ini ditujukan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan oleh dosen pembimbing
Drs. H. Burhanuddin
Yusuf, MM. dalam mata kuliah Manajemen SDM. Makalah yang kami buat ini membahas
tentang pengembangan SDM yang biasa dilakuakan pada setiap perusahaan.
Pentingnya pengembangan SDM adalah untuk membentuk sumber daya manusia yang
berkualitas yang cakap dalam menjalankan roda operasional perusahaan sehingga perusahaan
dapat mendapatkan sebuah kontribusi yang efektif, efisien dan sangat berguna
dalam perkembangan perusahaan dimasa yang akan datang.
Makalah ini dapat menjelaskan
pemahaman dasar mengenai pengembangan sdm yang berguna bagi perusahaan dan
mahasiswa sebagai bahan penilitian dan pembelajaran. Penjelasan yang lebih
lengkap akan dijelaskan lebih lanjut dalam makalah ini.
Akhirnya dengan segala kerendahan
hati saya sebagai Penulis mengucapkan terima kasih dan semoga ketulusan semua
pihak yang terlibat dalam pembuatan makalah ini mendapat ganjaran pahala
berlipat ganda dari Allah Swt. Semoga makalah ini juga dapat memberikan
kemanfaatan bagi berbagai lapisan masyarakat dalam memahami SDM. menyadari
bahwa penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan, oleh karena itu penulis
mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk perbaikan
makalah ini, semoga makalah ini dapat bermanfaat khususnya bagi penulis dan
umumnya bagi pembaca.
Jakarta, 15 Zulhijah 1435 H/09 Oktober 2014
Penulis
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Pelatihan
dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,
organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat
diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja
untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat
atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan,
pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja
para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban
pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan.
Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah
memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja
pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai
dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong
pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan
dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil
kinerja yang balk, etektif dan efisien.
Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah
training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja
pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu
pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para
tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap
belum menguasainya. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang
akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum
mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan
pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan
pekerjaannya.
B. Rumusan Masalah
1. apa pengertian dari pengembangan sumber daya manusia ?
2. apa saja ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia?
3. apa saja jenis-jenis pelatihan dari pengembangan sumber
daya manusia?
4. bagaimana perencanaan karir dalam pengembangan sumber
daya manusia?
C. Tujuan
1. untuk mengetahui pengertian dari pengembangan sumber daya
manusia.
2. untuk mengetahui ruang lingkup dari pengembangan sumber
daya manusia.
3. untuk mengetahui jenis-jenis pelatihan dari pengembangan
sumber daya manusia.
4. untuk
mengetahui bagaimana perencanaan karir dalam pengembangan sumber daya manusia.
BAB
II
PEMBAHASAN
Pengembangan
Sumber daya Manusia
Sumber daya manusia didefinisikan sebagai keseluruhan orang-orang dalam
organisasi yang memberikan kontribusi terhadap jalannya organisasi. Sebagai
sumber daya utama organisasi, perhatian penuh terhadap sumber daya manusia
harus diberikan terutama dalam kondisi lingkungan yang serba tidak pasti.
Selain itu perlu diperhatikan pula bahwa penempatan pegawai yang tepat tidak
selalu menyebabkan keberhasilan. Kondisi lingkungan yang cenderung berubah dan
perencanaan karir dalam organisasi mengharuskan organisasi terus-menerus
melakukan penyesuaian.
Pengembangan sumber daya manusia meliputi aktivitas-aktivitas yang
diarahkan terhadap pembelajaran organisasi maupun individual. Pengembangan
sumber daya manusia terwujud dalam aktivitas-aktivitas yang ditujukan untuk
merubah perilaku organisasi. Pengembangan sumber daya manusia menunjukan suatu
upaya yang disengaja dengan tujuan mengubah perilaku anggota organisasi atau
paling tidak meningkatkan kemampuan untuk berubah. Jadi ciri utama pengembangan
sumber daya manusia adalah aktivitas-aktivitas yang diarahkan pada perubahan
perilaku.
A.
Pengertian Pengembangan SDM
Armstrong (1997:507) menyatakan sebagai berikut: “Pengembangan sumber
daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar,
membuat program-program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan,
dan evaluasi atas program-program tersebut”.
McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: “HRD is the
integrated use of training and development, carier development,
and organisation development to improve individual and organisational
effectiveness”. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah pemanfaatan pelatihan
dan pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang
terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas
individual dan organisasi).
Mondy and Noe (1990:270) sebagai berikut: “Human resorce development
is a planned, continuous effort by management to improve employee competency
levels and organizational performance through training, education, and development
programs” (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah suatu usaha yang
terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan
kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui
program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan).
Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan
sebagai berikut: “Human resource development can be defined as a set of
systematic and planned activities designed by an organization to provide its
members with necessary skills to meet current and future job demands”.
(Terjemahan bebas: Pengembangan SDM dapat didefinisikan sebagai seperangkat
aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam
memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi
tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan datang).
Stewart dan McGoldrick (1996:1)
mengatakan: “Human resource development encompasses activities and
processes which are intended to have impact on organisational and individual
learning”. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM meliputi berbagai kegiatan
dan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi
organisasi maupun bagi individu).
Malayu S.P mendefinisikan pengembangan
sebagai suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual,
dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan
dan latihan.
Sedangkan Andrew F. Sikula mendefinisikan
pengembangan sebagai suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan sebagai
prosedur yang sistematis dan terorganisir dengan mana manajer belajar
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa Pengembangan SDM adalah
segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi pegawai
agar memiliki pengetahuan, keahlian, dan/atau sikap yang dibutuhkan dalam
menangani pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada
aspek pendidikan dan pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karir dan
pengembangan organisasi. Dengan kata lain, PSDM berkaitan erat dengan upaya
meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan/atau sikap anggota organisasi serta
penyediaan jalur karir yang didukung
oleh fleksibilitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.
Setelah proses perekrutan karyawan,
seleksi dan diangkat, selanjutnya tugas manajemen sumberdaya manusia adalah mengembangkan
ketrampilan karyawan agar sesuai dengan pekerjaan dan sasaran organisasi.
Pengembangan meliputi baik pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan dalam
melaksanakan pekerjaan tertentu maupun
pendidikan untuk meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas keseluruhan
lingkungan.
Jenis-jenis
pengembangan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu:
1. Pengembangan
secara informal, dimana karyawan atas keinginan dan usaha sendiri dan
mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literature yang ada
kaitannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal
menunjukkan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara
meningkatkan kemampuan kerjanya.
2. Pengembangan
secara formal, dimana karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan
atau pelatihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh
lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. Pengembangan secara formal biasanya
dilakukan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa datang ,
baik yang sifatnya pengembangan karir maupun non karir.
Program pengembangan yang direncanakan diharapkan akan
memberikan manfaat kepada organisasi berupa peningkatan produktivitas, peningkatan moral, pengurangan
biaya, dan stabilitas serta fleksibilitas organisasi untuk menyesuaikan diri
dengan kondisi eksternal yang berubah-ubah.
Pelatihan
adalah proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu
mencapai tujuan oganisasi, jika pelatihan ditinjau secara pandangan terbatas,
pelatihan menyediakan para karyawan dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat
diketahui serta ketrampilan yang diguanakan dalam pekerjaan mereka saat ini.
Sedangkan secara lebih luas, memfokuskan pada individu untuk mancapai kemampuan
baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa yang akan
datang
Saat
ini, para pebisnis telah menyadari bahwa pelatihan bagi sumber daya manusia
merupakan suatu hal yang sangat vital. Dahulu, dalam perencanaan biaya
organisasi lebih banyak menyediakan proporsi biaya pelatihan bagi para menejer.
Namun, seiring dengan perjalanan waktu, proporsi tersebut berubah. Organisasi
menyadari bahwa mereka perlu mengembangkan kemampuan pekerja garis depan
sebanyak mereka mengembangkan kemampuan para manajer.
Telah banyak para peneliti dengan menggunakan berbagai
jenis analisis statistic menemukan bahwa pelatihan bagi karyawan tingkat
operasional memiliki efek yang lebih besar dibandingkan dengan pelatihan bagi
para manajer. Dalam penelitian ini di analisis tingkat pengembalian investasi
(return on investment-ROI) dari setiap jenis pelatihan. Studi ini juga
menunjukkan bahwa pelatihan memang menghasilkan pengembalian kepada organisasi
dalam pengeluaran biaya pelatihannya.
Gambar.
Perbandingan biaya dan pelatihan dari peltihan
|
BIAYA
|
KEUNTUNGAN
|
|
·
Gaji pelatih
·
Materi untuk pelatihan
·
Biaya hidup untuk pelatih dan
peserta pelatihan
·
Biaya untuk fasilitas
·
Peralatan
·
Transportasi
·
Gaji peserta pelatihan
·
Kehilangan produksi (biaya
kesempatan)
|
·
Peningkatan produktivitas
·
Menurunnya kesempatan kerja
·
Menurunnya tingkat pergantian
(turnover) karyawan
·
Semakin kurangnya keperluan untuk
pengawasan kerja
·
Kemampuan untuk meningkatkan diri
·
Kemampuan-kemampuan baru
·
Peruabahan sikap
|
Para manajer merupakan sumber terbaik dari informasi
yang bersifat teknis yang digunakan dalam pelatihan ketrampilan. Untuk
menentukan kapan karyawan membutuhkan pelatihan atau pelatihan ulang, manajer
yang memberikan informasinya.
Untuk
mendapatkan hasil pelatihan yang maksimal, dibutuhkan kerjasama antara para manjajer
dengan praktisi sumber daya manusia bertindak lebih sebagai konsultan dan
perencana pelatihan.
Gambar.
Tanggung jawab pelatihan yang umum
|
UNIT
SUMBER DAYA MANUSIA
|
PARA
MANAJER
|
|
·
Menyiapkan materi pelatihan
ketrampilan
·
Mengkoordinasikan usaha-usaha
pelatihan
·
Menyelenggarakan atau mengatur
pelatihan di luar pekerjaan
·
Mengkoordinasikan rencana karir dan
usaha pengembangan karyawan
·
Menyediakan masukan/input serta
keahlian untuk pengembangan organisasi
|
·
Menyediakan informasi teknis
·
Mengawasi kebutuhan pelatihan
·
Menyelenggarakan pelatihan di
lokasi kerja
·
Secara terus menerus mendiskusikan
perkembangan karyawan dan potensi masa depannya
·
Berpartisipasi dalam usaha
perubahan organisasi
|
B.
Ruang Lingkup Pengembangan Sumber Daya Manusia
Lingkup MSDM meliputi semua
aktifitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi seperti
yang dikatakan Russel dan Bernandin bahwa “...all decisions which affect
the workforce concern the organization’s human resource management
function.” Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM
ini secara umum mencakup:
1. Rancangan organisasi
2. Staffing
3. Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan pematuhan/compliance
4. Manajemen performansi
5. Pengembangan kerja dan organisasi
6. Komunikasi dan hubungan masyarakat
Kegiatan-kegiatan utama yang tergolong ke dalam keenam kelompok tersebut dirinci
sebagai berikut.
|
Rancangan Organisasi:
· Perencanaan sumber daya manusia
· Analisis pekerjaan
· Rancangan pekerjaan
· Tim kerja (sistem sosioteknik)
· Sistem informasi
|
Rancangan Performansi:
· Penilaian manajemen/MBO
· Program peningktan/produktivitas
· Penilaian performansi yang difokuskan pada klien
|
|
Staffing:
· Rekrut/interview/mempekerjakan
· Affirmative action
· Promosi/pemindahan/separasi
· Pelayanan-pelayananoutpleacement
· Pengangkatan/orientasi
· Metode-metode seleksi pekerja
|
Pengembangan pekerja dan organisasi:
· Pengembangan pengawasan/manajemen
· Perencanaan/pengembangan karier
· Program-program pembinaan/asistensi pekerja
· Pelatihan keterampilan, nonmanjemen
· Program-program kesiapan pensiun
· Penelitian terhadap sikap
|
|
Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan
pematuhan/compliance:
· Program-program keamanan
· Pelayanan-pelayanan kesehatan/medis
· Prosedur-prosedur pengaduan/disiplin
· Administrasi pengupahan/penggajian
· Administrasi tunjangan asuransi
· Rencana-rencana pembagian keuntungan/pensiun
· Hubungan-hubungan kerja
|
Komunikasi dan hubungan masyarakat:
· Sistem-sistem informasi / laporan / catatan-catatan sumber daya manusia
· Komunikasi/publikasi kerja
· Sistem penyaranan
· Penelitian sumber daya manusia
|
Jadi lingkup
MSDM mencakup kegiatan-kegiatan seperti yang terurai pada tabel di atas.
Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan sangat
penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari para
pekerja dengan kepentingan dari para pekerja secara keseluruhan.
C. Jenis-jenis pelatihan
Dalam mengembangkan kemampuan,
keterampilan dan pengetahuan dalam melaksanakan pekerjaan, diperlukan pelatihan
yang disesuaikan dengan bidang pekerjaannya. Ada beberapa metode dasar
pelatihan yang dapat digunakan, yaitu:
1. Pelatihan
ditempat kerja (on the job trainging)
Suatu
bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses pemindahan pengetahuan dan
pengalaman kerja atau transfer knowledge dan para karyawan senior ke junior.
Metode ini paling banyak digunakan. Kelebihan dari metode ini adalah dapat
memberikan motivasi yang besar kepada peserta pelatihan untu belajar, sebab
latihan diselenggarakan tidak dalam suatu kelas yang artifisial. Keberhasilan
metode ini sepenuhnya tergantung pada trainer.
2. Vestibule
training
Memberikan
pelatihan semacam kursus yang dijalankan diluar lingkungan kerja. Pendidikan
dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak jauh berbeda dengan
pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta. Keuntungan dari metode
ini adalah keuntungan dari spesialisasi. Karyawan dapat memperoleh tingkat
keterampilan tertentu lebih cepat dalam situasi belajar khusus, sehingga
terhindar dari kekacauan dan tekanan situasi kerja dan mampu memusatkan
perhatian pada pelajaran. Kelemahannya antara lain adalah masalah-masalah
organisasional, misalnya situasi pelatihan yang terlalu dibuat-buat dan
perlunya investasi tambahan dalam peralatan pelatihan.
3. Program
magang
Program
ini dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. Program magang
lebih mengutamakan pendidikan dibandingkan dengan on the job training atau
vestibule training. Artinya, program ini lebih meningkatkan pengetahuan dalam
menentukan suatu keterampilan atau serangkaian pekerjaan yang berhubungan.
Untuk mendapatkan skill yang sama dengan masternya dibutuhkan waktu yang
relative cukup lama.
4. Kursus
Metode
ini sering di golongkan sebagai pendidikan bukan pelatihan.
Metode
pengajaran ini menggunakan konsep-konsep dasar belajar:
a. Penetapan
tujuan yang jelas (eksplisit)
b. Pemecahan
pokok bahasan menjadi bagian-bagian kecil pengetahuan yang berurutan secara
logis.
c. Tuntutan
akan peran aktif dari pihak belajar.
d. Situasi
yang memungkinkan pelajar untuk belajar melalui penyajian umpan balik dan
hasil-hasilnya.
Dalam
penentuan pelatihan, ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai berikut:
a. Cara-cara
yang digunakan dalam memilih individu yang akan ikut dalam pelatihan.
b. Kriteria
yang digunakan harus terkait dengan pekerjaan, tidak boleh bersikap tidak adil.
c. Kegunaan
pelatihan sebagai kriteria untuk memeilih individu dalam promosi karyawan.
1. Aspek
legal pengembangan dan pelatihan
Pengembangan dan pelatihan merupakan
suatu wilayah yang menjadi target dari hukum dan peraturan EEO. Para pebisnis
harus menyadari bahwa hukum dan kepegawaian yang adil secara jelas diterapkan
dalam pelatihan.
Pelatihan yang tidak sesuai akan
mengakibatkan bahaya hukum lainnya. Pelatihan yang tidak sesuai terjadi ketika
seorang pengusaha gagal memberikan pelatihan secara memadai, dan karyawan malah
menjadi pengganggu untuk pihak ketiga. Pencegahan yang harus diambil meliputi:
1) Konfirmasikanlah
pengakuan tentang keterampilan dan pengalaman bagi semua pelamar.
2) Secara
ekstensif latihan karyawan yang bekerja dengan peralatan, bahan atau proses
yang berbahaya.
3) Pastikan
bahwa semua pelatihan itu meliputi prosedur untuk melindungi kesehatan dan
keamanan pihak ketiga (termasuk karyawan lainnya).
4) Evaluasilah
aktivitas pelatihan untuk menentukan efektivitasnya dalam mengurangi rasio
ketidak sesuaian.
Sehubungan dengan biaya yang dikeluarkan
organisasi terkait dengan pelatihan, organisasi juga dapat menuntut
karyawan-karyawan yang meninggalkan organisasi setelah mendapatkan pelatihan
dengan mengembalikan biaya pelatihan yang telah dikeuarkan. Organisasi harus
membuat surat perjanjian tentang hal ini dengan karyawan yang akan diberi
kesempatan mengikuti pelatihan.
2. Analisis
kebutuhan pelatihan
Sebelum memutuskan untuk memberikan
pelatihan, para manajer harus menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan. Dalam
menganalisis harus dibedakan antara pemberian pelatihan bagi karyawan baru dan
pelatihan karyawan lama.
Analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan
baru untuk menentukan keterampilan apa yang diperlukan sesuai dengan tugasnya,
dan kemudian memecahkan menjadi subsub-tugas. Sedangkan untuk analisis
kebutuhan pelatihan bagi karyawan lama, sedikit lebih rumit. Para manajer harus
menentukan apakah karyawan tersebut membutuhkan pelatihan atau sebaliknya.
Banyak factor yang menentukan, misalnya karyawan diberikan pelatihan karena
prestasi kerja yang menurun karena tidak sesuai dengan standar atau sudah tidak
termotivasi. Ada dua metode dalam menganalisis kebutuhan pelatihan, yaitu:
1) Analisis
tugas
Adalah
studi rinci tentang pekerjaan untuk menentukan keterampilan khusus yang
dibutuhkan dalam pekerjaan. Metode ini digunakan untuk menilai kebutuhan dan pelatihan
bagi karyawan baru. Sasarannya adalah untuk memberikan keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan.
2) Analisis
prestasi
Adalah
proses menyadari adanya defisiensi prestasi dan menentukan apakah defisiensi
itu harus dikoreksi melalui prestasi karyawan lama apakah membutuhkan pelatihan
atau tidak.
Metode
tambahan yang dapat digunakan adalah laporan penyelia, catatan personalia,
permintaan manajemen, pengamatan, ujian pengetahuan pekeejaan dan survey
kuesioner.
3. Metode
pelatihan
Ada beberapa media pelatihan yang dapat
digunakan adalah sebagai berikut:
1) Bantuan
audiovisual
Seperti
radio kaset, kaset video, film, televise dan video telekonferensi interaktif.
2) Instruksi
dengan dukungan computer
Media
ini memungkinkan para peserta pelatihan belajar dengan cepat untuk berinteraksi
dengan computer.
3) Pelatihan
jarak jauh
Motede
belajar jarak jauh diantaranya kursus korespondensi, teletraining, video
konferensi dan pelatihan berbasis internet.
4. Pengembangan
dan pelatihan manajerial
Salah satu alasan bagi suatu proses
program pengembangan manajemen yang terencana dan sistematik adalah hakikat
yang amat kompleks dari pekerjaan itu sendiri. Pengembangan manajemen atau
eksekutif khususnya memerlukan kombinasi pengalaman, pelatihan dan pendidikan,
dengan demikian memerlukan kerja sama antara organisasi-organisasi yang
menempatkan tenaga dan berbagai usaha pendidikan swasta dan negeri.
Pengembangan manajemen adalah usaha untuk
meningkatkan prestasi manajemen dengan menanamkan pengetahuan, perubahan
perilaku, atau peningkatan keterampilan. Proses pengembangan manajemen terdiri
dari:
1) Menilai
kebutuhan strategis perusahaan
2) Menilai
prestasi manajer
3) Mengembangkan
manajer
5. Keterampilan
dalam pengambilan keputusan
Keterampilan ini dapat didekati
dengan berbagai cara, diantaranya adalah:
1) Kotak
surat
2) Permainan
perusahaan
3) Telaah
kasus
6. Keterampilan
antar pribadi
Ada beberapa metode yang digunakan
dalam pengembangan kemampuan antarpribadi, diantaranya:
1) Permainan
Peran
Merupakan teknik dimana
orang dilatih memerankan sebuah situasi manajemen yang realistis. Berbagai
macam permainan peran ini dapat digunakan dalam kelompok-kelompok besar. Hal
ini juga dapat melatih seseorang untuk lebih sadar dan sensitive terhadap perasaan
orang lain.
2) Pemodelan
Perilaku
Suatu pendekatan yang
lebih tersusun untuk mengajarkan keterampilan penyeliaan khusus. Pembuatan
model perilaku adalah (1) menentukan cara yang benar yang akan dilakukan oleh
orang-orang yang dilatih, (2) membiarkan mereka melakukan praktek dengan cara
itu, (3) memberikan umpan balik atas prestasi mereka. Sedangkan prosedur dasar
pembuatan model perilaku yaitu pembuatan model, permainan peran, penguatan
sosial, dan pemindahan pelatihan.
3) Pelatihan
Kepekaan
Tujuan dari pelatihan ini
adalah pengembangan kesadaran dan kepekaan terhadap pola perilaku dari diri
sendiri dan orang lain.
4) Analisis
Transaksional
System ini dikembangkan
dan disebarluaskan oleh Eric Berne dan Thomas Harris. Pada pelatihan ini
ditekankan pada (1) pemahaman akan tiga keadaan ego yang dimiliki oleh semua
orang, (2) analisis transaksi antar pribadi dalam hubungannya dengan keadaan
ego-ego.
5) Wawasan
yang tersusun
Semua alat sistematika
yang meningkatkan pemahaman atas perilaku nyata dari seseorang yang dibandigkan
dengan perilaku yang lebih disukai.
7. Pengetahuan
tentang pekerjaan
Tanpa memperhatikan tingkat keterampilan
antar pribadi dan pengambilan keputusan yang dimiliki sebelumnya, manajer harus
memperoleh pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan yang benar-benar
ditugaskan kepadanya.
8. Pengetahuan
tentang organisasi
Merupakan program yang dirancang untuk
meningkatkan pengetahuan peserta pelatihan tentang keseluruhan organisasi,
dengan menyingkapkan informasi dan peristiwa-peristiwa diluar batas-batas
pekerjaan langsungnya.
9. Pengetahuan
umum
Dalam pengembangan manajemen, yang
dibutuhkan tidak hanya dari lembaga pendidikan formal dan sejenisnya. Usaha
pengembangan ini dapat dilakukan dengan mentransfer pengetahuan yang dilakukan
diluar kelas.
Metode-metode yang dapat digunakan antara
lain: mengikuti kursus-kursus khusus, menghadiri pertemuan-pertemuan khusus dan
menyediakan waktu untuk membaca bacaan pilihan.
10. Kebutuhan khusus perorangan
Disamping program-program kelompok yang
telah diuraikan sebelumnya, organisasi juga harus menyesuaikan program
pengembangan individual berdasarkan kebutuhan khusus seseorang. Ada dua metode
untuk mengatasi masalah ini yaitu penugasan proyek khusus yang merupakan suatu
alat latihan yang sangat berguna dan fleksibel, dan keanggotaan panitia
(komite) yang dipilih secara bijak.
D. Pengembangan Karir
Penetapan karir seseorang merupakan
langkah awal untuk jejang karirnya. Inilah saatnya seseorang mulai memikirkan
pengembangan dirinya masing-masing, sesuai kemampuan dan keterampilan yang
dimilikinya. Dalam hal ini departemen personalia dapat saja membantu
pengembangan diri karyawan atau anggota organisasi yang bersangkutan dengan
juga memperhatikan pengembangan karir dari segi organisasi.
Pengembangan suatu karir seharusnya
memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja, sebab kadangkala hal
itu tidak sesuai kepentingan organisasi. Untuk memungkinkan sinkronnya dengan
kepentingan organisasi, pihak organisasi yang berwenang untuk itu dapat
mengatur pengembangan karir anggota organisasi, misal, dengan mengadakan
program-program latihan atau kursus-kursus pengembangan karir. Dalam hal ini
lebih mantap lagi bila pimpinan organisasi menyetujui dan merestui
program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak
manajemen (pimpinan) selalu “well-informed” mengenai upaya-upaya karir
personalia dalam organisasinya.
Secara individual setiap anggota
organisasi harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka penitian karir.
Ada enam kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan masing-masing
individu , yaitu:
1. Prestasi kerja. Kegiatan
paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena hal
ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat
tergantung pada prestasi kerja (performance).
2. Exposure. Kemajuan
karir juga ditentukan oleh exposure, berarti menjadi dikenal oleh orang-orang
yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir lainnya.
Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik, mungkin tidak memperoleh
kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan
“exposure” terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi
lesan, kerja panita, pelayanan masyarakat dan bahkan lama jam kerja mereka.
3. Permintaan berhenti. Hal ini
merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir apabila ada kesempatan karir
di tempat lain. Sehingga dengan permintaan berhenti tersebut, yang bersangkutan
berpindah tempat bertugas/bekerja. Berpindah-pindah tempat bekerja tersebut
bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi karir mereka.
4. Kesetiaan organisasional. Kesetiaan
pada organisasi di mana seseorang bertugas/bekerja turut menentukan kemajuan
karir yang bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah pada umumnya
ditemui pada para sarjana baru (yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering
kecewa dengan tempat tugas pertama mereka) dan para profesional (yang kesetiaan
pertamanya pada profesinya).
5. Mentors dan sponsors. Para
mentor atau pembimbing karir informal bila berhasil membimbing karir karyawan
atau pengembangan karirnya lebih lanjut, maka para mentor tersebut dapat
menjadi sponsor mereka. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang
dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karir bagi orang-orang
lain. Seringkali sponsor karyawan adalah atasan langsung mereka.
6. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh.
Hal ini terjadi, apabila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui
program latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar dan
sebagainya. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan
sumber daya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan.
Manfaat
Perencanaan dan Pengembangan Karir
Perencanaan karir sebagaimana telah
diuraikan di atas jelas sangat bermanfaat tidak hanya bagi para
karyawan/anggota organisasi dalam pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bagi
organisasi sendiri secara keseluruhan. Bila dirinci, berbagai manfaat
perencanaan karir dapat dikemukakan sebagai berikut:
1. Mengembangkan karyawan yang dapat
dipromosikan (potensial). Ini berarti perencanaan karir membantu mengembangkan
suplai karyawan internal, terutama mereka yang potensial.
2. Menurunkan perputaran karyawan
(“turnover”). Perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang
ditetapkan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi. Dengan demikian
memungkinkan menurunkan “turnover” atau perputaran karyawan di dalam
organisasi bersangkutan.
3. Mengungkap potensi karyawan. Dengan
adanya perencanaan karir yang jelas dan mantap akan dapat mendorong para
karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan potensial
masing-masing untuk dapat mecapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.
4. Mendorong pertumbuhan. Perencanaan
karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh
berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat dipelihara.
5. Mengurangi penimbunan. Ini berarti
perencanaan karir akan dapat mengangkat kembali para karyawan yang
berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa harapan.
6. Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan
adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan,
yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu.
Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan, yang pada dasarnya hal semacam
itu adalah kebutuhan karyawan juga.
7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana
kegiatan yang telah disetujui. Perencanaan karir dapat membantu para anggota
kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan lebih penting. Persiapan ini akan
membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
Selanjutnya, mengenai pengembangan
karir pada dasarnya sama dengan apa yang dikemukakan di atas, namun untuk
manfaat pengembangan ini ada kekhususan karena sudah menyangkut kegiatan
pendidikan dan latihan. Manfaat tersebut sebagai berikut:
1. Meningkatnya kemampuan karyawan.
Dengan pengembangan karir melalui pendidikan dan latihan, akan lebih meningkat
kemampuan intelektual maupun keterampilan karyawan yang dapat disumbangkan
kepada organisasi.
2. Meningkatnya suplai Karyawan yang
berkemampuan. Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya
akan menjadi bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan (manajemen) untuk
menempatkan dalam job atau pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplai
karyawan yang berkemampuan bertambah dan jelas akan dapat untungkan organisasi.
(MF)
BAB
III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pelatihan
lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang
bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu
program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi
saat ini.
Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut
antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi
kepentingan jabatan yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi
terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga
dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian
yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja.
Pelatihan
dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan
organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan
kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan
dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan
performansi kinerja.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana
kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan,
keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan
keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.
Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung
jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya
berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
DAFTAR
PUSTAKA
Suhendra
dan Murdiyah Hayati. Manajemen Sumber
Daya Manusia. UIN Jakarta Press: Jakarta. 2006
Hasibuan,
Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia.
PT. Bumi Aksara: Jakarta. 2012
Susilo
Martoyo, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta,
1994, hal. 69-80.
http://syafriyandika.blogspot.com/2012/11/konsep-dasar-dan-ruang-lingkup-msdm.html;
di
akses pada hari kamis pukul14:20
